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Performance management : choisir les bons KPI !

damien.carlhian@solution-bi.com 19 avril 2023

Par Charles Parat, Directeur Conseil Data

PERFORMANCE MANAGEMENT :
déterminer les indicateur-clés qui révèlent le niveau de risque ou de performance
et anticiper leur évolution pour l’atteinte des objectifs,
tant au niveau opérationnel que stratégique

Que l'on pilote un projet, une stratégie ou une entreprise, il est nécessaire de mettre en place des indicateurs clés afin de savoir si les objectifs fixés sont atteints.

Ces indicateurs-clés sont les fameux KPI (Key Performance Indicators) mais aussi les moins connus KRI (Key Risk Indicators), qui permettent de se prévenir d’une potentielle contre-performance.

La logique d’indicateur-clés induit plusieurs problématiques :

- Comment établir des indicateurs réellement clés et pertinents qui ne sont pas seulement des mesures qu’on « sait calculer » mais qui permettent la compréhension de la performance ?

- Comment s’assurer qu’on a réellement les moyens de produire ces indicateurs sur la base des données disponibles ?
Et peut-on les produire régulièrement sur une échelle de temps pertinente ?

- Comment peut-on élaborer de manière assez fiable une prévision de l’évolution de ces indicateurs dans le temps ?

- Qui détient cette compétence et cette autorité ?

- Quelle présentation choisir pour que chaque interlocuteur•trice comprenne immédiatement l’information importante qui le•la concerne ?

Certaines entreprises construisent leurs propres applications de pilotage, d’autres se tournent vers des éditeurs spécialisés.

La matière du pilotage de la performance en entreprise a été étudiée par de nombreux cabinets, dont le réputé Gartner qui a contribué à classifier les applications d’EPM (Enterprise Performance Management) en quatre piliers majeurs :

- Les applications de planning et de budget

- Les applications de pilotage des coûts

- Les applications de consolidation financière

- Les applications de pilotage de l’alignement stratégique

Passons en revue l’intérêt réel de cette classification.

Les applications de planning et de budget (élaboration et suivi)

Ce sont des applications qui touchent tous les domaines métiers d’une entreprise à partir du moment où ils ont organisé la prise en compte des prévisions : RH, achats, production, stocks, logistique, ventes, distribution, maintenance, immobilisations, liquidités, …
Elles ont aussi la faculté de pouvoir cohabiter sur des référentiels communs comme dans le Sales & Operations Planning, où les opérations s’ajustent sur les prévisions de vente et les chances de réalisation de carnets de commandes

L’application budget est souvent une sur-couche à la prévision des différents métiers. Le processus d’élaboration prévoit souvent des séquences contraintes de la prévision d’un métier pour qu’un autre puisse faire son exercice

La mise en perspective de prévisions sur des pas de temps et des niveaux de granularité différents permet de joindre les budgets avec des plans à moyen ou long termes (PMLT)

Les applications de pilotage des coûts (cost management)

(On ne parle pas ici des applications de type Coût de Revient Industriel (CRI) qu’on retrouve habituellement au sein des ERP dans les fonctions dédiées du controlling )

Lorsqu’on cherche à établir la rentabilité d’une entreprise, d’un département, d’un canal de vente, d’un produit… on tend à déterminer au plus près le « coût complet » d’un produit ou d’une prestation afin de garantir la rentabilité lorsqu’on fixe le prix en fonction de volumes

La construction des règles d’allocation pour obtenir un coût complet est à la fois complexe et imparfaite. On parle souvent de coût basé sur le coût des activités (et des ressources qu’elles consomment) qui ont permis de délivrer le produit ou le service (ABC: Activity Based Costing)

Dès lors, les applications de pilotage des coûts sont indispensables pour déterminer des prix, ou par exemple de répondre à un cahier des charges, lorsqu’un producteur négocie des prix et volumes avec son distributeur.

C’est ce qui permet aussi à des directions informatiques de déterminer les prix de leur catalogue de services internes en vue de la refacturation des services informatiques aux autres départements de l’entreprise.

Les applications de consolidation (principalement financière)

Il faut préciser qu’on distingue classiquement la consolidation financière ou statutaire de la consolidation de management.
Mais dans les 2 cas, il s’agit de faire une collecte et une consolidation de toutes les données qui permettent de calculer les indicateurs à travers des hiérarchies des différents axes d’analyse, en vue de diffuser un état de la performance mesurée sur tous ces niveaux

La consolidation de management obéit à des règles internes à l’entreprise et à ses contraintes de pilotage propres. C’est un élément référent et structurant de la communication de management autour des indicateurs de performance opérationnelle des différentes activités : ventes, production, effectifs, satisfaction client, qualité, ...

La consolidation financière obéit à des règles externes strictes de nature comptable spécifiques aux règles nationales ou internationales (GAAP et/ou IFRS) auxquelles est soumise l’entreprise. La production et la diffusion de rapports physiques ou digitalisés est également un exercice codifié.

En parallèle de ces consolidations comptables, les entreprises doivent faire face à de plus en plus de normes locales et internationales de publications d’activité ou de résultats , en particulier dans le domaine de la Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE)

Des secteurs entiers sont soumis à des règles de publication propres qui impliquent des mécanismes de consolidation et de reporting auprès d’autorités spécifiques (Banque et Assurance, Chimie, Agroalimentaire, Industriels, Transports, …)

Les applications de pilotage de l’alignement stratégique

Ce sont des applications qui permettent d'afficher la stratégie de l’entreprise, les buts qu’elle poursuit et de visualiser le niveau d’atteinte des objectifs stratégiques, et potentiellement de mesurer les incidences perverses d’indicateurs antagonistes : par exemple, une société de maintenance peut avoir comme objectifs RH de retenir son personnel qualifié en augmentant les salaires, et comme objectif financier de faire de meilleures marges sur les prestations de service qu’elle propose tout en proposant des tarifs proches de ceux de ses concurrents. Il faudra trouver des plans d’action astucieux pour résoudre ce type d’équation : conserver les objectifs tout en ménageant les impacts négatifs des uns sur les autres.

Avec un bon niveau de communication, adapté aux différentes parties prenantes, ces applications permettent de responsabiliser chacun sur son rôle et d’éclairer sa contribution à la bonne exécution de la stratégie.

Du bas en haut d’une organisation on peut imaginer que les objectifs de chacun•e sont au moins alignés sur ceux de son•sa manager direct•e
La définition des indicateurs pour illustrer les objectifs de tous les niveaux est un exercice de mise en cohérence compliqué, mais nécessaire.

L’intérêt majeur de ces applications est de déterminer les plans d’actions partagés pour assurer l’atteinte des résultats prévus. Ceux-ci auront fatalement un impact sur les applications de budget vues plus haut.

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Pour les analystes qui posent ces catégories d’applications EPM, l’intérêt est de porter la bonne parole sur l’indispensable équipement des entreprises. Cela permet aussi de comparer dans ces catégories les multiples éditeurs de logiciels qui fournissent le marché, tant en logiciels techniques qu’en progiciels.

Dans la réalité, on se rend compte que cette panoplie d’applications n’est pas généralisée dans les organisations, alors que le besoin est bien présent. Les process sont encore bien souvent manuels, sur des outils à vocation bureautique, tels que les tableurs en particulier.

Le seul exercice de l’élaboration, du suivi des budgets et leur re-prévision est majoritairement au moins partiellement traité sur des tableurs avec des échanges de fichiers au formats variables empruntant des canaux peu sûrs.

Donc, alors que l’entreprise s’est organisée pour exposer de manière sure et gouvernée les données nécessaires au pilotage opérationnel, on retrouve souvent à un niveau plus stratégique un enchainement de traitements assurés par des humains stressés, sur des supports bureautiques non centralisés et non gouvernés. Heureusement, chacun fait montre de sa meilleure volonté mais dans des temps toujours trop courts pour produire une information qui peut se révéler critique et sensible.

Le risque d’erreur dans les résultats et celui de surchauffe dans les équipes rôdent autour du tableur, des extractions de données précipitées et des “corrections” intempestives non traçables.

Performance Management #1

Evidemment, le travail est encore plus long et plus risqué dès lors que les acteurs de ces processus doivent sécuriser par eux-mêmes les données extraites depuis des systèmes sources.

Quelle que soit la solution choisie (spécifique ou progicielle) le cœur du sujet est de concilier les grandes fonctionnalités d’une application EPM : Performance Management #2

- La structuration du référentiel centralisé et partagé des indicateurs et de leurs données contributives

- Les capacités d’acquisition et d’ingestion des données sources

- La gestion collaborative des contributions des parties prenantes (interfaces et workflow)

- La production et diffusion des informations attendues (extractions, rapports, analyses …)

Pour autant que de besoin, la culture du pilotage diffuse dans l’entreprise et on peut facilement aboutir à un empilement d’applications de pilotage qui responsabilise chaque strate d’organisation et rend les niveaux opérationnel et stratégique cohérents :

Performance Management #3