Process Intelligence : comprendre comment les données circulent

Par Charles Parat, Directeur Conseil Data

& Shayan Goulam Abas, Chief Revenue Officer - Solution BI NorAm

PROCESS INTELLIGENCE :

comprendre le métier, ses objectifs, ses processus

et la manière dont les données circulent dans les systèmes. 

Comme nous l’avons présenté dans le cycle de valeur de la B.I., tout commence par la prise en compte des problématiques métiers de la façon la plus large. Or une manière de comprendre un métier dans sa réalité quotidienne est d’observer les process mis en place et la façon dont les données parviennent.  

Il y a bien sûr beaucoup d’autres éléments de contexte à appréhender pour être en mesure de recommander des améliorations voire des transformations. Mais le Process Intelligence vous permet de découvrir, comprendre et optimiser de façon pérenne l’efficacité des processus mis en place. 

Rappelons que la Business Intelligence a pour finalité d’apporter à un acteur le degré d’information qui lui est nécessaire pour effectuer sa meilleure prochaine action. Même si la criticité de l’information attendue est évidemment différente que l’on soit à un niveau d’action ou de décision.   

Les processus réels peuvent être proches de modèles génériques ou au contraire extrêmement spécifiques au secteur d'activité, voire à l'entreprise elle-même.  

Prenons l’exemple d’un processus en apparence générique comme celui de la transformation des commandes clients en réception du règlement : l'Order to Cash. 

Attention ! Ce processus, en apparence générique, est juste un exemple. 

Autour de ce processus, l’entreprise peut être confrontée à un grand nombre de sujets autour de la mesure de la performance ou du risque, et à des chantiers d’amélioration continue, voire de transformation.   

Certain•es utilisateurs•trices voudront voir des indications de performance globale, comme la réduction des délais de règlement des commandes (DSO). D'autres mesureront plus spécifiquement la vitesse et la qualité du traitement des commandes. Et d'autres encore mettront l'accent sur l'efficacité des recouvrements…  À chacun•e son information-clé et à chacun•e son lot de data pertinent. 

Les données disponibles nécessitent toujours d’être qualifiées par rapport aux mesures utiles, et il faut se méfier des données collectées dans des contextes et pour des usages différents du sujet de pilotage envisagé. 

 Il est fréquemment décelé qu'il manque juste des data plus ou moins essentielles au calcul des indicateur-clés. On visera donc à étendre le périmètre digitalisé du processus pour collecter plus de données sur son exécution. 

Il n’est pas surprenant dans cette démarche de constater quelquefois des opérations ou des manières de faire contre-performantes et qui nécessitent clairement une remise en cause, une correction, une adaptation, voire une totale transformation.  

Pour ce faire on pourra s’appuyer sur des « Best Practices » reconnus, qui ont fait leur preuve, et sur lesquels s’appuient la plupart des cabinets d’organisation et les éditeurs de logiciels intégrés, comme les concepteurs d’ERP. 

La base d’un pilotage efficace réside donc dans la parfaite maitrise de processus adaptés à l’entreprise. Ces processus généreront la data la plus pertinente dont chacun•e a besoin.  

Trois cas clients qui illustrent l'apport de la Process Intelligence  

par Shayan Goulam Abas,
Chief Revenu Officer, Solution BI NorAm

Notre équipe a pour vocation de détecter les leviers de transformation de processus financiers et/ou opérationnels. Nos missions vont jusqu’à la recommandation et la structuration de projets de transformation qui prennent en compte beaucoup de paramètres autour du seul processus actuel et de son évolution : comme la stratégie, les objectifs, les ressources et les compétences, les outils et … la Data. Que ce soit pour déterminer de nouveaux modes de pilotage par indicateurs, la rationalisation au travers de best practices, voire la mise en œuvre de nouveaux outils logiciels comme des ERP, notre équipe pense d’abord efficacité métier. 

C’est donc tout naturellement que nous accompagnons nos collègues des équipes d’intégration de solutions logicielles d’analyse et de pilotage dans les phases de cadrage et de spécifications de leurs projets. Cela permet d’établir et de sécuriser un lien plus productif entre les acteurs métiers et les équipes en charge de la réalisation des projets. La vision globale qu’apporte notre spécialité nous permet également de construire avec nos clients de véritables feuilles de route de transformation agile sur lesquelles nos équipes de réalisation peuvent s’appuyer pour délivrer en continu plus de valeur métier et de nouveaux services. 

On peut illustrer l’intérêt de ce savoir-faire pour nos clients par trois business cases réels.  

Une ONG qui a fait un cahier des charges pour la réalisation d’application de pilotage se plaint du manque de culture de son métier de la part de notre équipe d’intégration, pourtant réputée pour son savoir-faire en Expérience Utilisateur sur les applications de pilotage et la maitrise des technologies sous-jacentes.  

Notre chef de projet demande à un de nos consultants de l’aider à définir le niveau d’incompréhension entre le métier et notre équipe. Notre consultant, rompu à l’étude et au benchmark des processus, identifie immédiatement le type de processus standard qui correspond à l’activité du client et lance un atelier de gap analysis (analyse d'écart) avec les métiers.  

En résultat, les étapes du processus sont cartographiées et mises en cohérence entre le métier et l’équipe d'intégration, et les scenarios de recette de tableaux de bord de pilotage sont immédiatement réalisés en cohérence avec le besoin. 

Une société commerciale de logistique décide d’optimiser sa chaine d’exécution en recourant à la mise en œuvre d’un ERP pour sa chaine transactionnelle comme pour son reporting et son cockpit de pilotage. Elle fait appel à un intégrateur reconnu sur la mise en œuvre du progiciel choisi. Lancée dans un paramétrage et une mise en œuvre au forfait, l’intégrateur déroule « ses » best practices de paramétrage sur la base de la connaissance des standards applicables à cette catégorie d’activités. 

Les premiers rapports d’analyse et de pilotage intégrés, montrent très rapidement des écarts entre la perception standard de l’intégrateur et la réalité des processus d’exécution de son client. Ce dernier, habitué au conseil et à la démarche de notre équipe sur les processus financiers, nous demande un audit flash de cet écart perçu. Notre équipe se reporte aux bibliothèques de processus de notre partenaire de normalisation, l’APQC, et établit par ateliers successifs la cartographie optimisée des processus incomplètement formalisée dans le cahier des charges, puis établit la spécification des corrections à apporter au paramétrage initial. La détection des étapes critiques des processus a permis de mettre en avant dès l’origine, les mesures et indicateur-clés qui permettent la supervision des processus et la meilleure qualité du pilotage de la performance globale. 

Une société leader de son marché d’articles de sport peine à respecter des délais de clôture mensuelle en accord avec les exigences des parties prenantes, malgré de nombreux efforts et de nouveaux outils logiciels mis en œuvre.  

Lors de sa mission de cadrage notre équipe détecte quelques anomalies manifestes dans le processus collaboratif multi-niveaux de la clôture et convainc de la nécessité d’une remise à plat du cycle complet. L’analyse révèle plusieurs pistes, de niveau de difficulté ou de délai de mise en œuvre très différents. La transformation nécessaire, qui intègre de la conduite du changement, ne peut être obtenue d’un seul jet et il faut définir une feuille de route sur 12 mois pour atteindre une cible optimale et même plus ambitieuse que le projet initial. C’est donc une livraison continue sur 12 mois qui aura permis à la fois de tirer profit de « victoires rapides » et aussi de transformations plus complexes en matière d’organisation et de détermination des rôles et compétences autour de la chaîne d’exécution de la fonction Finance, tant du groupe que de ses entités.  

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